مثال‌های استراتژی رهبری هزینه

مزیت رقابتی در بازار به چه معناست؟

در پاسخ به سوال مزیت رقابتی چیست باید بگوییم ویژگی است که یک برند را قادر می‌سازد از رقبای خود پیشی بگیرد. این به برند اجازه می‌دهد تا به حاشیه‌های برتر در مقایسه با رقبای خود دست یابد و برای شرکت و سهامدارانش ارزش ایجاد کند. تکرار و تقلید از یک مزیت رقابتی، اگر نگوییم غیرممکن، اما باید دشوار باشد. اگر به راحتی کپی یا تقلید شود، دیگر مزیت رقابتی در بازار محسوب نمی‌شود.

چند نمونه مزیت رقابتی در بازار

برخی از نمونه‌های رایج مزیت رقابتی عبارتند از:

• تیم
• دسترسی منحصر به فرد به تکنولوژی یا روش‌های تولید خاص
• محصولی که هیچ‌کس نمی‌تواند ارائه دهد (محافظت شده توسط قانون IP یا حق ثبت اختراع و غیره)
• توانایی تولید و فروش با هزینه کمتر (معروف به رهبری هزینه)
• برند و شهرت

در حالی که ممکن است با یک ایده کاملاً جدید وارد بازار شوید، ممکن است زمان زیادی طول نکشد تا رقبا نیز به ایده شما برسند. این زمانی است که ممکن است لازم باشد مزیت رقابتی خود را دوباره بررسی کنید و بدانید که اصول مزیت رقابتی چیست.

چگونه مزیت رقابتی کسب و کار خود را شناسایی کنیم؟

چه چیزی می‌توانید به مخاطبان خود ارائه دهید که هیچ یک از رقبای شما نمی‌توانند ادعای آن را مثال‌های استراتژی رهبری هزینه داشته باشند؟

برای شناسایی مزیت خود، باید موارد زیر را مشخص کنید:

• چگونه ارزش یا منفعتی را به مشتریان خود ارائه می‌دهید؟
• بازار هدف شما کیست؟
• چه افراد دیگری در فضای مشابه شما فعالیت می‌کنند؟

مزیت رقابتی شما برپایه ایجاد منفعتی جذاب برای مخاطبان هدف شماست که هیچ کسب و کار دیگری هم نتواند آن را ارائه دهد. این امکان هم وجود دارد که شما چندین مزیت رقابتی داشته باشید؛ اما مزیتی که برای تبلیغ در ارتباطات بازاریابی و برند خود انتخاب می‌کنید باید دارای بیشترین تمایز و پتانسیل برای جذب مخاطب باشد. این کار به شما کمک می‌کند تا سهم بیشتری از بازار را به دست آورید.

ایجاد یک مزیت رقابتی

قبل از ایجاد مزیت رقابتی، دانستن موارد زیر ضروری است:

1. منفعت: یک شرکت باید در مورد اینکه محصول یا خدماتش چه مزیتی را ارائه می‌دهد، صریح باشد. باید ارزش واقعی ارائه دهد و علاقه ایجاد کند.
2. بازار هدف: یک شرکت باید مشخص کند که چه کسی از شرکت خرید می‌کند و چگونه می‌تواند بازار هدف خود را تامین کند.
3. رقبا: برای یک شرکت مهم است که سایر رقبا را در چشم انداز رقابتی درک کند.

برای ایجاد یک مزیت رقابتی، یک شرکت باید بتواند مزایایی را که برای بازار هدف خود فراهم می‌کند، به روشی که سایر رقبا نمی‌توانند ارائه دهند، شرح دهد.

استراتژی ایجاد مزیت رقابتی

سه استراتژی برای ایجاد مزیت رقابتی در بازار وجود دارد: رهبری هزینه، تمایز و تمرکز (تمرکز هزینه و تمرکز بر تمایز). در ادامه این موارد را بررسی می‌کنیم:

1. رهبری هزینه

در استراتژی رهبری هزینه، هدف تبدیل شدن به تولیدکننده کم هزینه است. این هدف از طریق تولید در مقیاس بزرگ به دست می‌آید، جایی که شرکت‌ها می‌توانند از صرفه‌های مقیاس استفاده کنند.

اگر شرکتی بتواند از صرفه‌جویی در مقیاس استفاده کند و محصولاتی با هزینه ‌ای کمتر از رقبای خود تولید کند، در این صورت می‌تواند قیمت فروشی را تعیین کند که توسط شرکت‌های دیگر قابل تقلید و تکرار نباشد. بنابراین، شرکتی که استراتژی رهبری هزینه را اتخاذ می‌کند، به دلیل مزیت هزینه قابل توجهی که نسبت به رقبای خود دارد، می‌تواند سود کسب کند.

2. تمایز

در استراتژی تمایز، محصولات یا خدمات یک شرکت از محصولات یا خدمات رقبا متمایز می‌شود. این امر می‌تواند با ارائه محصولات یا خدمات با کیفیت بالا به مشتریان یا نوآوری در محصولات یا خدمات انجام شود.

اگر شرکتی بتواند با موفقیت تمایز قائل شود، در نهایت می‌تواند قیمت بالاتری را برای محصولات یا خدمات خود تعیین کند.

3. تمرکز

در استراتژی تمرکز، یک شرکت بر یک بخش محدود از بازار هدف تمرکز می‌کند. این استراتژی در صورتی موفق است که شرکت بتواند با موفقیت محصولات/خدماتی را ایجاد کند که بتواند این مشتریان هدف را تامین کند. استراتژی تمرکز نیز دو نوع دارد:

1. تمرکز بر هزینه: تولید کننده با کمترین هزینه در بخش محدود بازار
2. تمرکز بر تمایز: محصولات/خدمات متمایز در یک بخش محدود بازار

مزیت رقابتی پایدار چیست؟

مزیت رقابتی پایدار در بازار به کسب‌وکارها کمک می‌کند تا در یک دوره زمانی طولانی از رقبا بالاتر بروند. این امر کمک می‌کند تا بر تصمیم گیری مصرف کننده تأثیر بگذارد و اغلب منجر به سود بیشتر می‌شود.

مزیت رقابتی پایدار به دارایی‌ها، ویژگی‌ها یا قابلیت‌هایی اشاره دارد که مختص یک کسب و کار است؛ تقلید و تکرار آن‌ها دشوار است و به یک کسب و کار این امکان را می‌دهد تا خواسته‌های مشتری را بهتر از رقبای خود برآورده کند. بدون مزیت رقابتی پایدار، کسب و کار خود را به خطر می‌اندازید که همانند قطره‌ای دیگر در اقیانوس باشد.

چارچوب مزیت رقابتی

رایج ترین چارچوب مزیت رقابتی، چارچوب VRIO (Valuable, Rare, Inimitable, Organized) است.

VRIO یک ابزار تجزیه و تحلیل داخلی است که می‌تواند برای طبقه‌بندی منابع بر اساس اینکه آیا آن‌ها دارای ویژگی‌های خاصی هستند که در چارچوب مشخص شده‌اند یا خیر.

این طبقه‌بندی برای سازمان‌ها این امکان را فراهم می‌کند تا شناسایی کنند کدام منابع شرکت واقعاً دارای مزیت رقابتی هستند. چهار مرحله برای چارچوب مزیت رقابتی VRIO وجود دارد؛ هر منبع از چهار مرحله عبور می‌کند تا به شناسایی این که آیا آن منبع مزیت رقابتی است یا خیر برسد.

• ارزشمند – آیا این منبع سود ملموسی را ارائه می‌دهد؟
• نادر – آیا این منبع در شرکت‌های دیگر یافت می‌شود یا منحصر به فرد است؟
• تکرار نشدنی – آیا بازتولید این منبع دشوار است یا دارای حق نشر است؟
• سازماندهی شده – آیا این منبع به گونه‌ای سازماندهی شده است که ارزش را به خود اختصاص دهد؟

منبعی که ارزشمند، کمیاب، تکرار نشدنی و سازماندهی شده برای به دست آوردن ارزش، یک مزیت رقابتی بلندمدت است. شایان ذکر است که یک منبع واحد که مزیت رقابتی ارائه می‌کند، تضمینی برای ارزش یا موفقیت نیست و ممکن است فقط یک موقعیت موقتی باشد. بهترین شرکت‌ها این را می‌دانند و همیشه چشم به آینده دارند.

نمونه‌هایی از اهمیت مزیت رقابتی در بازار

سه مثال عالی برای مزیت رقابتی در بازار عبارتند از:

1. مک دونالد: مزیت رقابتی اصلی مک دونالد به استراتژی رهبری هزینه متکی است. این شرکت قادر است از صرفه جویی در مقیاس استفاده کند و محصولاتی را با هزینه کم تولید کند و در نتیجه محصولات را با قیمت فروش کمتری نسبت به رقبای خود عرضه کند.
2. لویی ویتون: مزیت لویی ویتون به تمایز و استراتژی تمرکز بر تمایز متکی است. این شرکت قادر است در بازار لوکس پیشرو باشد و از طریق منحصربه‌فرد بودن محصول، قیمت‌های برتر را کنترل کند.
3. والمارت: مزیت والمارت به استراتژی رهبری هزینه متکی است. والمارت قادر است “قیمت‌های پایین روزانه” را از طریق صرفه جویی در مقیاس ارائه دهد.

اهمیت مزیت رقابتی در بازار

مزیت رقابتی، یک شرکت را از رقبای خود متمایز می‌کند؛ به قیمت‌های بالاتر، مشتریان بیشتر و وفاداری به برند کمک می‌کند. ایجاد چنین مزیتی یکی از مهمترین اهداف هر شرکتی است. در دنیای امروز، مزیت رقابتی برای موفقیت کسب و کار ضروری است. بدون آن، شرکت‌ها برای بقای خود به مشکل بر می‌خورند.

همانطور که در این مقاله بررسی شد، اهمیت مزیت رقابتی برای کسب و کارهای امروزی به عنوان یکی از اصول برقراری شرکت نقش ایفا می‌کند. به همین دلیل شرکت‌ها باید از اهمیت آن مطلع باشند و برای ایجاد آن استراتژی ایجاد کنند. ایجاد استراتژی برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار می‌تواند به موفقیت کسب و کار در زمانی طولانی کمک کند.

استراتژی‌های عمومی در سازمان‌های خدماتی دانش بنیان

استراتژی، مسیر کلان، رویکرد یا جهت گیری مورد نظر یک سازمان برای حرکت به سمت هدف، با توجه به ویژگی‌های سازمان و محیط آن است. به گفته مایکل پورتر، استراتژی نشان می‌دهد چطور منابع، مهارت‌ها و شایستگی‌های سازمانی باید برای خلق مزیت رقابتی ترکیب شوند. استراتژی‌های عمومی پورتر به دو نوع اصلی تقسیم می‌شوند که از توضیح مفصل آنها خود داری می شود و تنها برای ورود به بحث استراتژی های عمومی سازمان های خدماتی دانش بینان، توضیحات اجتماعی در مورد آنها آورده می شود:

· استراتژی رهبری هزینه (Cost Leadership): هدف از این استراتژی، کسب برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن نسبت به رقبا است.

· استراتژی تمایز (Differentiation): طبق این استراتژی، محصولات و خدماتی عرضه می‌شوند که در صنعت مورد نظر به‌عنوان محصول یا خدمتی منحصر به فرد تلقی می‌شوند.

این دو استراتژی در ترکیب با استراتژی تمرکز (تمرکز بر بازار خاصی از مشتریان یا یک یا چند محصول خاص) ۴ استراتژی را پدید می‌آورند:

۱- استراتژی رهبری هزینه (نمونه خارجی: شرکت هواپیمای ساوث وست، نمونه داخلی: شرکت خدمات تلفن همراه ایرانسل)

۲- استراتژی رهبری هزینه متمرکز: (نمونه خارجی: شرکت لوازم خانگی آی کیا، نمونه داخلی: سایت خرید آنلاین دیجی کالا)

۳- استراتژی تمایز: (نمونه خارجی: شرکت گوگل در محصولات مبتنی بر وب، نمونه داخلی: رستوران مسلم بازار تهران)

۴- استراتژی تمایز متمرکز: (نمونه خارجی: شرکت اپل در نوآوری‌هایی مانند آی فون و آی پد، نمونه داخلی: هتل بزرگ داریوش)

استراتژی‌های عمومی در سازمان‌های خدماتی دانش بنیان

سازمان‌های خدماتی به دلایل زیادی با سازمان‌های تولیدی متفاوتند:

· خدمات قابل لمس نیستند

· در خدمات تولید و مصرف همزمان است

· در خدمات مشتری در تولید دخالت دارد

· خدمات استاندارد مشخصی ندارند (سفارشی سازی در مقابل استانداردسازی)

· خدمات بیشتر به مشتری توجه می‌کنند تا به منابع و تجهیزات

· خدمات به‌سختی قابل به ثبت رساندن هستند

و سازمان‌های دانش بنیان نیز فراتر از سازمان‌های عادی و تولیدی عمل می‌کنند. سازمان دانش بنیان سازمانی است که اهمیت دانش خود را می‌داند و روش‌های مختلفی را برای نهایت استفاده از این دانش به کارکنان، ذینفعان و مشتریان ارائه می‌دهد. مهم‌ترین استراتژی یک سازمان دانش بنیان ایجاد مزیت رقابتی و سرمایه و هسته اصلی محصولاتش دانش است. هرچه دانش در یک سازمان نقش مهم‌تر و پر رنگ‌تری بازی کند آن سازمان دانش بنیان تر است.

با توجه به تفاوت‌های سازمان‌های تولیدی و دانش بنیان، میلز و سیندر در کتاب مدیریت خدمات دانشی، استراتژی‌های عمومی در سازمان‌های خدماتی دانش بنیان را در دو نوع زیر دسته بندی می کنند:

۱- تمرکز بر مسئله: یافتن یک راه حل موقتی برای یک مسئله مشتری و ارائه به تعداد انبوه (مشابه با استراتژی رهبری هزینه پورتر)

۲- تمایز جانبی: ارائه راه حل کامل بلند مدت ویژه هر مشتری در موقعیت خاص ( مشابه با استراتژی تمایز پورتر)

استراتژی تمرکز بر مسئله:

در استراتژی تمرکز بر مسئله، سازمان تلاش می‌کند تا مسئله و چالش مشتری را بشناسد و برای آن یک راه حل خاص و دقیق ارائه کند. این استراتژی زمانی کاربرد دارد که مشتری مسئله خود را می‌داند و از اولویت‌های خود باخبر است (برای مثال می‌داند که دنبال کسب پول از راه سرمایه گذاری است) ولی دانش کافی برای حل مشکلاتشان و پیدا کردن و راه حل و روش رسیدن به اولویت‌های خود را نمی‌دانند. در این استراتژی تعاملات با مشتری کوتاه مدت و موقتی است و مادامی طول می‌کشد که اولویت‌های مشخص هر مشتری ارضاء و مشکل او حل شود.

هدف اصلی در این استراتژی حل اولویت‌های مشتری در تقاضاها و انتظارات او در محیطی دارای پیچیدگی زیاد و عدم اطمینان بالا است. لذا فعالیت اصلی سازمان در این استراتژی توسعه دانش ضمنی برای ارائه راه حل‌های دقیق‌تر از طریق کسب تجربه و دانش ضمنی در طول زمان از طریق تعامل مکرر با مشتریان است. به این ترتیب کارمندان به توجه به مشکلات طرح شده به‌روز می‌شوند و راه حل مشخص برای هر مشتری ارائه می‌دهند و به‌جای پرداخت به مسائل دیگر، بر روی ارائه راه حل دقیق به مشتری تمرکز می‌کنند و خدمات دقیق‌تری می‌دهند که این باعث افزایش تعداد مشتریان برای حل آن مسئله و در نتیجه صرفه اقتصادی می‌شود.

برای مثال شرکت مشاوره سرمایه گذاری و تجارت آنلاین Charles Schwab از طریق شبکه اجتماعی و سیستم امتیازدهی که به سهم‌ها ایجاد کرده پیشنهادهای سرمایه گذاری مناسب را به شکلی ارزان‌تر (زیرا نیازی به تحلیل‌های انسانی نیست و تحلیل و اولویت بندی به‌صورت خودکار انجام می‌شود) به مشتریان ارائه می‌دهد.

یا در مثالی دیگر، خرده فروشی دارویی CVS Caremark که بر روی درمان کم هزینه برای برخی بیماری‌های خاص (مانند گلو درد و خارش)، تمرکز دارد و برای آن‌ها راه حل مشخص و به تعداد زیاد مشتریان ارائه می‌دهد (ارائه تعداد کمی خدمت به تعداد زیادی مشتری)

رویکرد مدیریت دانش در استراتژی تمرکز بر مسئله، رویکرد تخصصی (specialist) است که در آن کل دانش با تمرکز روی یک مسئله خاص ذخیره و مدیریت می‌شود و دانش ضمنی باید نیازهای آن مسئله را برآورده کند. در نتیجه سازمان‌های خدمات دانشی در این استراتژی دانش ضمنی را با توجه به اولویت‌های خاص مشتری توسعه می‌دهند و طیف آن را محدود (منحصر به مسئله) در نظر می‌گیرند.

برخی نمونه‌های داخلی استراتژی تمرکز بر حل مسئله نیز عبارتند از:

· سایت سهام یاب (امتیاز دهی سهام)

· سایت آپارات (به اشتراک گذاری فیلم)

· شرکت مگفا (خدمات ارسال پیامک و ایمیل)

· پلتفرم آموزشی هم آموز (آموزش آنلاین از طریق و موبایل)

· سایت نت برگ (تخفیف برای خرید گروهی)

استراتژی تمایز جانبی

در استراتژی تمایز جانبی، هدف اصلی بهره برداری از خدمات جانبی پیرامون محصول و توسعه خدمات اختصاصی و سفارشی برای مشتری جهت ایجاد و حفظ حسن شهرت است. در واقع استراتژی تمرکز بر حل مسئله بیشتر به مسئله و ارائه راه حل به آن تمرکز می‌کند و استراتژی تمایز بیشتر به خود مشتری توجه دارد.

دانش ضمنی در این استراتژی ارزش بالایی در شناخت ویژگی‌های منحصر به فرد هر مشتری دارد. این دانش و راه حل‌های پیچیده و گران بها باعث افزایش هزینه جابجایی (switching cost) برای مشتری می‌شود و به این ترتیب مشتریان وفاداری برای سازمان ایجاد می‌کند.

استراتژی تمایز جانبی به دنبال ارائه یک راه حل کامل و بلند مدت به نیازهای مشتریان است. برای مثال بانک‌ها تلاش دارند تا مشتریان خود را تا سال‌ها از طریق مشاوره‌های بانکی و ارائه تاکتیک‌های مالی به خود متصل نگاه دارند. یا نمونه بارز این حوزه قرارداد همکاری مشاوره بازاریابی McCann-Erickson با شرکت کوکاکولا بود که برای ۶۵ سال تداوم پیدا کرد.

همچنین ویژگی بارز دیگر استراتژی تمایز، ارائه راه حل ویژه به هر مشتری، در موقعیتی خاص و در زمان طولانی است که لازمه آن ایجاد تمایز لحظه به لحظه است. برای مثال در سفارشی سازی خدمات مختص هر کاربر، یک مرکز مشاوره سرمایه گذاری مالی می‌تواند علاوه بر وضعیت مالی مشتری خود، وضعیت روحی، فیزیکی، خانواده، سلایق و سایر شرایط او را هم که بر سرمایه گذاری بلند مدت مؤثر است را در نظر بگیرد. یک تفاوت اصلی دیگر این استراتژی با استراتژی تمرکز بر مسئله این است که استراتژی تمایز نه تنها مسئله را حل می‌کند، بلکه امکان رفع مسئله و ارائه راه حل را به خود مشتری نیز می‌دهد (برای مثال شرکت Dell).

از ویژگی‌های اساسی دیگر این استراتژی نوآوری آنی، مستمر و پیش فعال است. مدیران می‌توانند با دانش موجود، نه تنها نیازهای فعلی مشتریان را شناسایی و رفع کنند، بلکه اولویت‌های آینده کاربران را نیز پیش بینی و نیازهای آینده آن‌ها را هم رفع و برای آن‌ها راه حل ارائه بدهند.

رویکرد مدیریت دانش در استراتژی تمایز جانبی یک رویکرد عمومی (Generalist) است. دانش زیاد و گوناگون و عمومی حول انواع نیازها و اولویت‌های مشتریان نیاز است تا سازمان بتواند گستره‌ای از راه حل‌ها و خدمات برای برآورده کردن نیاز مشتریان ایجاد کند. به این ترتیب برای نوآوری و ایجاد مزیت رقابتی، نیاز به دانش کاوی و استخراج نیازهای مشتریان از طریق دانش ضمنی است.

شرکت‌های دل، اپل، اچ پی، گوگل و فیسبوک از شرکت‌های خدماتی دانش بنیان فعال در پیاده سازی استراتژی تمایز جانبی هستند.

استراتژی رهبری هزینه در مقابل استراتژی تمایز

به طورکلی، استراتژی یک سازمان از دو طریق امکان پذیر است، استراتژی رهبری در هزینه و استراتژی تمایز که شرکت ها جهتمزیت رقابتی در بازار از آنها استفاده می کنند. در حالت اول شرکت ها تلاش می کنند تا با کاهش هزینه ها، قیمت تمام شدهمحصولات خود را نسبت به رقبا پایین بیاورند تا بخش گسترده ای از بازار را به دست بگیرند. در حالت دوم شرکتها سعیمی کنند از طریق متمایز ساختن محصول و خدمات منحصربه فرد خود، بخش خاصی از بازار را به دست گرفته تا از رقبا سبقتبگیرند. در استراتژی تمایز، شرکت ها از ریسک بالاتری برخوردارند. این در حالی است که شرکت های با استراتژی رهبری هزینهعملکرد پایدارتری دارند. بر همین اساس، بنگاه هایی موفق می شوند که قادر باشند محصولی را با بهای تمام شده کمتر از دیگرانتولید و عرضه کنند و یا قادر باشند محصولی را متمایز از دیگران تولید و عرضه کنند. بسیاری از محققین به این نتیجهرسیدند، که انتخاب یکی از استراتژیهای رهبری در هزینه و استراتژی تمایز با موفقیت سازمان ها رابطه مستقیمی دارد. در اینمقاله ضمن بررسی و مطالعه تحقیقات انجام شده در داخل و خارج کشور، تفاوت بین این دو استراتژی بیان شده است.

استراتژی‌های رقابتی

استراتژی‌های رقابتی شامل هدف‌گذاری بلندمدت و فراکیر به همراه راهکارهایی مدون برای دستیابی به این هدف‌ها در بازار هستند. هر کسب‌وکاری برای رقابت‌پذیری و بهبود سهم بازار خود در عرصه رقابت در بازار باید استراتژی مشخصی در این زمینه داشته باشد.

استراتژی‌های رقابتی براساس دیدگاه پورتر به سه دسته تمایز، رهبری هزینه و تمرکز قابل دسته‌بندی است. از دیدگاه مایلز و اسنو نیز انواع استراتژی‌های رقابتی شامل استراتژی‌های مدافعان، تحلیل‌گران و پیشگامان می‌باشد. آنچه اهمیت بسیاری دارد آن است که کسب‌وکارها به عنوان رهبر یا پیرو بازار باید استراتژی رقابتی مناسبی را انتخاب کنند. در این مقاله به تشریح انواع استراتژی‌های رقابتی پرداخته شده است.

استراتژی‌های رقابتی از دیدگاه پورتر

از دیدگاه مایکل پورتر انواع استراتژی‌های رقابتی در سه دسته قابل بررسی است که مثال‌های استراتژی رهبری هزینه به استراتژی‌های عمومی پورتر موسوم هستند. گاهی شرکت‌ها به دلیل شرایط ویژه‌ای که دارند می‌توانند قیمت تمام شده کمتری از دیگران داشته باشند و به همین دلیل دارای توان رقابتی در زمینه آمیخته بازاریابی قیمت هستند. مانند شرکت‌هایی که با منابع ارزانتر، نیروی انسانی مناسب‌تر و استفاده از ظرفیت تولیدی بیشتر، دارای هزینه تمام شده مطلوبتری نسبت به رقبا هستند. همین عامل توان رقابتی آنان در صحنه بازار می‌شود و در واقع آنان تعیین کننده قیمت در بازار نیز خواهند بود. استراتژی‌های عمومی پورتر عبارتند از:

• استراتژی تمایز
• استراتژی رهبری هزینه
• استراتژی تمرکز

در مواردی نیز ممکن است مهمترین توان رقابتی شرکت‌ها ناشی از متمایز بودن هر یک از عناصر آمیخته بازاریابی باشد، مانند متمایز بودن نوع رنگ، بسته بندی، ظاهر ومدل، خدمات پس از فروش، قیمتها وشیوه دریافت آن، کانالهای توزیع و نوع تبلیغات. همین عوامل باعث جذب و جلب انواع مشتریان بازار می‌شود وسهم بازار شرکت را نسبت به رقبا تقویت می‌کند. سومین استراتژی رقابت را می‌توان در نوع انتخاب بازارها جستجو کرد که آن را بازار هدف می‌نامند، یعنی انتخاب گوشه یا بخشی از یک بازار ونفوذ عمیق در آن به گونه‌ای که رقبا نتوانند یا نخواهند به مقابله با آن بپردازند.

روش‌های رقابتی

شرکت‌ها را می‌توان به دو گروه رهبر و دنباله رو تقسیم کرد. رهبران آنهایی هستند که بیش از ۵۰ % سهم بازار محصول را در اختیار دارند و دنباله روها آنهائی هستندکه سهم بازار نا چیزی دارند. اکنون به شرح روش‌های رقابتی این دو گروه می‌پردازیم:

استراتژی‌های حمله به رقبا

استراتژی رقابتی رهبران بازار

فیلیپ کاتلر دو استراتژی اصلی همراه چند استراتژی فرعی برای رهبران بازار مطرح می‌سازد:

۱- بسط و گسترش کل بازار شامل استراتژی‌های:

• استفاده کنندگان جدید: جلب کسانی که تا کنون از محصولات شرکت استفاده نکرده اند.
• کاربردهای جدید: یافتن مصارف جدید برای محصول.
• استفاده بیشتر: تشویق مصرف‌کنندگان فعلی به خرید و مصرف بیشتر.

۲- دفاع از سهم بازار شامل استراتژی‌های:

• دفاع از موضع و موقعیت: تقویت موضع و موقعیت محصول به گونه‌ای که رقبا از مقابله و رقابت باز دارد.
• دفاع قبل از تثبیت موقعیت رقیب (حمله مقدم): حمله به رقیب پیش از آنکه در بازار جا بیفتد.
• دفاع بر اساس حمله متقابل

در شرایطی که رقیب در صدد است تا محصولی مشابه با محصول شرکت به بازار عرضه کند و با شرکت به رقابت بپردازد. می‌توان از هجوم و حمله متقابل برای دفاع استفاده کرد، یعنی حمله به قلمرو بازار کنونی رقیب با عرضه محصولاتی نزدیک به آنچه او عرضه می‌کند که در نتیجه باعث می‌شود تا رقیب به جای معرفی محصول جدید، به محصولات موجود خود بپردازد.

استراتژی رقابتی شرکت‌های دنباله رو بازار

این گروه بشدت در جستجوی دریافت بیشترین سهم از بازار هستند. بنابراین شرایط رقابتی فشرده‌ای در بازار ایجاد می‌کنند. کاتلر از گروهی به نام (( چالشگران بازار )) نام می‌برد که هدف مشخص آنها افزایش سهم بازار است. او در این راستا به تاکتیک‌های نظامی مورد استفاده این گروه اشاره می‌کند. مانند جنگ قیمت‌ها، حمله‌های بدون ساختار و برنامه و برخورد‌های مستقیم و رودررو.

انواع تاکتیک‌هایی که برای حمله به رقبا مورد استفاده قرار می‌گیرد عبارتند از:

حمله از مقابل
این تاکتیک مبتنی بر حمله به نقاط قوت رقیب به جای نقاط ضعف او به طور مستقیم و از روبروست. اگر چه برای انجام این تاکتیک باید از منابع بسیاری استفاده کرد. در صورت موفقیت و پیروزی سودهای کلانی به دست خواهد آمد. پیامد این تاکتیک بستگی به این دارد که رقیب تا چه اندازه حوصله و قدرت مقاومت و مقابله داشته باشد. شرکت مایکروسافت از این استراتژی استفاده می‌کند.

حمله از اطراف
در این مورد یک ناحیه جغرافیائی یا بخشی از یک بازار که در آن رهبر بازار آسیب پذیر است انتخاب می‌شود. یکی از راهها پاسخگویی به نیازهایی است که رهبر بازار نتوانسته است رفع کند. ژاپنی‌ها معمولا” برای رقابت در صحنه بازار از این روش استفاده می‌کنند. نمونه بارز آن تولیدات شرکت تویوتا در آمریکا است .

محاصره
این تاکتیک حمله‌ای است همه جانبه و وسیع بر ضد دشمن و در واقع محاصره او تا زمانی که اراده و مقاومتش بشکند. شرکت سیکو در بازار ساعت با عرضه انواع ساعتها وتنوع بسیار وسیع، از این تاکتیک استفاده کرده و بازار ساعت را در محاصره خود قرار داده است.

حمله حاشیه ای
این تاکتیک در بازارهای دارای تکنولوژی برتر، بسیار متداول است. در این حمله، چالشگر یا حریف مبارز تلاش می‌کند در حاشیه و جدا از تکنولوژی موجود، باعرضه تکنولوژی جدید، بازار را در دست بگیرد. اگرچه این تاکتیک نیازمند سرمایه گذاری است، در صورت موفقیت می‌تواند بازار خودی را نفوذپذیر سازد. این تاکتیک را شرکت سامسونگ در زمینه تولید تلویزیون‌های بزرگ مورد استفاده قرار داده است.

حمله چریکی (بدون ساختار)
حمله چریکی در صورتی که منابع مالی کافی وجود داشته باشد مناسب است. چالشگر به انتخاب خود حمله را آغاز می‌کند و هدفش تضعیف روحیه رهبربازار است تا سرانجام امتیازاتی برای خود کسب کند.

استراتژی‌های دفاعی

در برابر استراتژی‌ها و تاکتیک‌های حمله استراتژی‌های دفاعی نیز وجود دارند که عبارتند از:

استراتژی‌های بازاریابی دفاعی

دفاع از موقعیت و موضع
این نوع دفاع زمانی مناسب است که شرکت از جایگاه و موقعیت نفوذ ناپذیری برخوردار است.

دفاع متحرک
این نوع استراتژی به صورت گسترش دادن بازارها و تنوع و گسترش محصول نسبت به بازار است.

دفاع قبل از تثبیت موقعیت رقیب (حمله مقدم) و دفاع با هجوم متقابل
در این استراتژی به شرکت‌ها توصیه می‌شود که آغاز کننده حملات باشند. اگر چه ممکن است باعث برخوردها، تنش‌ها و مبارزات مختلف و غیر ضروری گردد، مانند جنگ قیمت‌ها .

دفاع از اطراف
در این مورد یک ناحیه جغرافیایی یا بخشی از یک بازار که در آن رهبر بازار آسیب پذیر است، برای حمله به آن انتخاب می‌گردد.

کناره‌گیری و عقب نشینی
گاهی کنار کشیدن از صحنه رقابت مطلوبترین راه حل است.

رقابت را فراموش کن | آیا استراتژی اقیانوس آبی همان استراتژی ایجاد تمایز است؟

دو چارچوبی که می‌­تواند برای تعیین استراتژی یک کسب و کار استفاده شود، استراتژی‌­های مثال‌های استراتژی رهبری هزینه عمومی پورتر و استراتژی اقیانوس آبی است. معمولا تصور می­‌شود که استراتژی اقیانوس آبی، همان استراتژی تمایز (در پورتر) است، اما در واقع ترکیبی از استراتژی تمایز و استراتژی رهبری هزینه مدنظر است.

استراتژی­‌های عمومی پورتر نوعی کلاسیک برای تعیین استراتژی یک کسب­‌وکار محسوب می­‌شود. در چارچوبی که پورتر چیده است، ترکیب استراتژی‌­ها با یکدیگر ممکن نیست. همچنین نزد او «رقابت­‌گریزی» جایی ندارد. مفهومی که در سال 2004 و با انتشار کتاب «اقیانوس آبی» مطرح شد.

استراتژی­های عمومی پورتر (porter’s Generic Strategies) از ترکیب دو محور مزیت رقابتی و حوزه رقابتی به وجود می‌­آید. جایی که دو مولفه «ارزش پیشنهادی به مشتری» و «قیمت پیشنهادی به مشتری» تعیین ­کننده‌­اند. شکل زیر، این مفاهیم را به زبان نمودار ترسیم کرده است:

از تقسیم­ بندی­‌های نمودار بالا، سه استراتژی قابل استخراج است:

استراتژی رهبری هزینه: بدین معنا که با استفاده از تکنیک­‌های افزایش بهره‌­وری، قیمت ارائه‌­شده به مشتری کاهش پیدا کرده و از این طریق در بازار، رقبا را کنار می­زنید. بنابراین استراتژی رهبری هزینه، با کاهش قیمت گره خورده است. معمولا سه رویکرد برای کاهش قیمت وجود دارد.

اولین رویکرد کاهش قیمت، استفاده بیشینه از دارایی‌­ها (Fixed Cost) است. به عنوان مثال برای یک شرکت هواپیمایی، سرعت دادن به عملیات پرواز باعث می­شود که آن شرکت امکان سرویس‌­دهی بیشتری داشته باشد. یا برای یک شرکت ­تولیدی، صرفه به مقیاس (تولید انبوه یک محصول خاص) می­‌تواند راهکار مناسبی باشد.

دومین رویکرد، کاهش هزینه­‌های عملیاتی مستقیم یا غیرمستقیم است. به عنوان مثال یک شرکت تولیدی، باید از شخصی­‌سازی محصولاتش برای دسته مشتریان مختلف پرهیز کند و سعی کند یک محصول استاندارد را برای همه مشتریانش تولید کند.

در رویکرد سوم سعی می­‌شود کاهش هزینه در کل زنجیره ارزش اعمال شود. به عنوان مثال هزینه‌­های کمتری برای تحقیق و توسعه به کار رود، بازاریابی با حداقل هزینه انجام شود و هزینه نگهداری و پشتیبانی کمینه شود.

به طور کلی استراتژی رهبری هزینه، مختص شرکت­‌های بزرگ است؛ چرا که این شرکت­‌ها می‌­توانند در مقیاس بالا مثال‌های استراتژی رهبری هزینه مثال‌های استراتژی رهبری هزینه تولید کنند و سهم بازار بزرگی را به دست آورند. یکی از معروف‌­ترین شرکت­‌هایی که از این استراتژی استفاده می­‌کند، مک‌­دونالد است.

مشکل استراتژی رهبری هزینه آنجاست که وفاداری مشتریان به ما چندان نیست؛ در واقع مشتری تا جایی از ما خرید می‌­کند که کالای جانشین با قیمت کمتر وجود نداشته باشد. همچنین به کارگیری این استراتژی در تخریب وجهه برند می‌­تواند موثر باشد؛ چرا که مردم، آن برند را به عنوان تولیدکننده محصولات با کیفیت پایین می­‌شناسند و امکان تولید محصولات با کیفیت بالا در آینده برای آن برند امکان‌پذیر نیست.

استراتژی تمایز: بدین معنا که با استفاده از نوآوری و خلاقیت، ارزش پیشنهادی بالایی برای مشتری فراهم کنیم و از این طریق، در بازار بی­بدیل باشیم.

استفاده از این استراتژی، پشتوانه تولید محصولات معروفی در جهان بوده است؛ از کفش­‌های نایک گرفته تا اتومبیل­‌های بی­ام­و و کامپیوترهای اپل.

استراتژی تمایز معمولا وقتی به کار می­آید که مشتریان هدف شما نسبت به قیمت دغدغه­‌ای نداشته باشند و نیازشان صرفا به واسطه محصول شما قابل حل باشد. در واقع منابعی که در اختیار شماست، این وجه تمایز را برای شما ایجاد می­‌کند. این منابع می­‌تواند پتنت یک نوآوری، تجربه تکنیکی منحصر به فرد یا کارکنان با مستعد باشد. به واسطه این منابع، شما می­‌توانید زنجیره ارزشی را ایجاد کنید که رقبایتان از ایجاد آن عاجزند.

توجه کنید که تمایز می­‌تواند در بخش مالی، بازاریابی، خرید و… شرکت شما نیز اتفاق بیفتد. یعنی مثلا به واسطه شیوه خاص بازاریابی، گوی سبقت را از رقبایتان برآیید، هر چند محصولتان مشابه آنان باشد.

استراتژی تمایز نیز برای شرکت­‌های کوچک چندان مناسب نیست؛ چرا که منابع قابل توجهی برای تاثیرگذاری در کل بازار مورد نیاز است.

استراتژی تمرکز: در این استراتژی، جامعه هدف بسیار محدودتر است و بهینه ­سازی ارزش یا قیمت پیشنهادی برای گروه خاصی از مشتریان انجام می­‌گیرد. ورود شما به این بخش از بازار به نحوی است که سایر رقبا به سختی می­‌توانند جایتان را بگیرند.

این استراتژی بیشتر به کار شرکت­‌های کوچک می‌­آید؛ چرا که این امکان را به آن‌­ها می‌­دهد که از رقابت با شرکت­‌های بزرگ در کل بازار کناره­‌گیری کنند و سود قابل قبولی به دست آورند. به عنوان مثال یک شرکت بیمه­ که صرفا محصولات کشاورزی را بیمه می­‌کند یا بانکی که فقط وام ساخت خانه می­‌دهد، در حال استفاده مثال‌های استراتژی رهبری هزینه از این استراتژی است.

بدترین اتفاقی که برای یک کسب‌­وکار می­‌تواند رخ دهد این است که در میانه‌­ی این استراتژی­‌ها سرگردان باشد و یکی از آن­‌ها را برای ادامه راه خود انتخاب نکند. به این حالت ایستادن در میانه (Stuck in the middle) گفته می­‌شود. در چنین وضعی یک کسب‌­وکار در مقایسه با رقبایش، عملکرد ویژه‌­ای ندارد و تنها در لحظه‌ای می­‌تواند از بازار حذف شود.

چارچوب دیگری که کسب‌­وکارها می­توانند بر اساس آن استراتژی خود را تعیین کنند، حول مفهوم «اقیانوس آبی» شکل گرفته است. مفهومی که در سال 2004 با انتشار کتابی به همین نام مطرح شد. در این کتاب، بازار به دو ناحیه اقیانوس آبی و اقیانوس قرمز تقسیم شده است. وقتی یک شرکت در ناحیه اقیانوس آبی قرار دارد، بدین معناست که در بازاری که مختص به خود اوست یکه‌­تازی می‌­کند و رقیبی برای تصاحب سهم بازارش وجود ندارد. در واقع برای اقیانوس آبی و اقیانوس قرمز، این ویژگی‌­ها را می­‌توان برشمرد:

ویژگی­‌های اقیانوس آبی:

بازار جدیدی خلق می­کنید.

رقابت را بی­­ معنا می­کنید.

تقاضای جدیدی خلق می­کنید و آن را پاسخ می­دهید.

سبک­ سنگین کردن (trade-off) ارزش-هزینه را کنار می‌­گذارید (هم هزینه را کاهش می­دهید و هم ارزش را افزایش می­دهید).

ویژگی‌­های اقیانوس قرمز:

• در بازار موجود رقابت می‌­کنید.
• در رقابت درگیر می­‌شوید.
• سعی می­کنید به تقاضای موجود پاسخ دهید
• درگیر سبک­ سنگین کردن ارزش-هزینه می­‌شوید.

با مقایسه دو چارچوب استراتژی­‌های عمومی پورتر و استراتژی اقیانوس آبی، سوالی که پیش می­‌آید این است که استراتژی اقیانوس آبی دقیقا کدام استراتژی پورتر محسوب می­‌شود؟

شاید اولین پاسخ به این سوال، استراتژی تمایز است؛ چرا که ظاهرا با این­کار، ارزشی در بازار خلق می­‌کنید که خلق آن توسط رقبایتان به راحتی ممکن نیست. اما با اندکی دقیق­ شدن می­فهمیم که چنین نیست.

چنانچه شرکتی صرف تمایز را مورد توجه خود قرار دهد و به افزایش بهره‌وری خود برای کاهش قیمت فکر نکند، صرفا یک رقیب لوکس در بازار قبلی است و نمی­تواند بازار جدیدی خلق کنند. در واقع آن­ شرکت همچنان در حال رقابت با سایر شرکت­‌هاست و نه اینکه رقابت را بی­‌معنا کند. راه رسیدن به اقیانوس آبی، خلق «ارزش نوآوری» است. این مفهوم، در تلاقی افزایش ارزش و کاهش هزینه ایجاد می­شود. در شکل زیر، این مفهوم نشان داده شده است:

برای فهم هر چه بهتر اقیانوس آبی، به دو مثالی که سرآمد استفاده از این استراتژی هستند، اشاره می­کنیم.

مثال اول، کنسول نینتندو (Nintendo Wii) است. این کنسول که در سال 2006 رونمایی شد، به خوبی مفهوم ارزش نوآوری را در خود نشان داد. نینتندو از طرفی با حذف هارد دیسک و دستگاه دی­وی­دی، که آن دوره در سایر کنسول‌­ها وجود داشت و همچنین کاهش کیفیت پردازش تصویر، قیمت خود را به مقدار زیادی کاهش داد.

از طرف دیگر، با اضافه کردن دسته‌­های بی­سیم، قابلیتی به خود اضافه کرد که تا پیش از آن در کنسول­‌ها وجود نداشت. چنین شد که نینتند و از اقیانوس قرمز رقابت ایکس­‌باکس و پلی‌­استیشن خارج شد و برای خود بازار جدیدی دست­‌وپا کرد؛ بازاری که گیمرهای غیرحرفه‌­ای و والدین بچه­‌ها در آن حضور داشتند.

مثال دوم سیرک de Soleil است که در کانادا آغاز به کار کرد و اکنون 155 میلیون بازدیدکننده در سرتاسر جهان دارد. این سیرک از اجرای زنده حیوانات دست کشید و بدین واسطه هزینه­‌های خود را به حد زیادی کاهش داد. از طرف دیگر به موسیقی زنده و قصه‌گویی روی آورد و بر مهارت‌­های فیزیکی انسانی تمرکز کرد؛ چیزی که تا پیش از آن در سیرک­‌ها سابقه نداشت. نتیجه این کار، پیدا کردن مخاطبانی از میان بزرگسالان بود که اقیانوس آبی محسوب می­‌شد.

بنابراین تکیه بر صرف تمایز یا صرف رهبری هزینه، ما را در محدوده بازار قبلی نگه می­دارد. چیزی که ما را به اقیانوس آبی می‌­رساند، ایجاد تمایز و کاهش هزینه توامان است. شکل زیر مفهوم اقیانوس آبی را در تطبیق با استراتژی­‌های عمومی پورتر بهتر مشخص می‌کند.

توجه کنید که تمام نقاطی که در ناحیه تشکیل شده توسط این دو محور به وجود آمده معنی­‌دار نیستند، بلکه صرفا روی کمان­‌های کشیده ­شده (قرمز و آبی) بازار معنی‌­دار است. به عنوان مثال شما محصولی با بیشینه قیمت و کم‌ترین ارزش پیشنهادی (نقطه صفر نمودار) نخواهید داشت.

دو نقطه معنی‌­دار روی کمان قرمز (همان اقیانوس قرمز)، قیمت پایین و ارزش پایین (Low Cost) و قیمت بالا و ارزش بالا (Differentiation) است. در واقع این دو نقطه، بیانگر دو استراتژی رهبری هزینه و استراتژی تمایز هستند. پورتر در این استراتژی‌­ها، یا هزینه را مدنظر داشته یا ارزش پیشنهادی (Differentiation OR Low Cost). اما تغییر زمانی اتفاق می‌­افتد که کاهش هزینه و افزایش ارزش توامان مورد توجه قرار گیرند (Differentiation AND Low Cost) آن وقت است از که ورود به اقیانوس آبی صورت می­‌گیرد (Blue Ocean Shift).

طبق مطالبی که ذکر شد، برای ورود به منطقه عاری از رقابت، یعنی همان چیزی که مفهوم اقیانوس آبی به خاطر این شکل گرفته، ترکیب استراتژی رهبری هزینه و استراتژی تمایز مورد نیاز است.